Последовательность разработки технологии решения проблемы. Технология разработки и принятия управленческого решения

Раздел 2 – «Модели, методология и организация процесса разработки управленческого решения»

Лекция 4 «Технология разработки управленческих решений»

1 Структура процесса принятия управленческих решений

Разработка решений – это не просто однократный волевой акт, осуществляемый ЛПР. Разработка решений неизбежно превращается в процесс. По определению, любой процесс – это изменение во времени. При этом неважно, проходят ли изменения непрерывно, плавно или, наоборот, – дискретно, скачкообразно.

Из методических соображений удобно единый непрерывный процесс разработки решений условно разделить на три фазы или этапа :

1. Этап обоснования решений.

2. Этап принятия решений.

3. Этап организации выполнения решений

Под обоснованием решений понимется подпроцес проведения всей подготовительной работы для осуществления осознанного выбора ЛПР. Эта работа должна строиться на основе концепций и принципов разработки. Концептуально она включает следующие основные задачи :

- углубленный анализ проблемы и формирование на этой основе цели;

- осознание и изучение генезиса и особенностей «механизма» условий проведения операции;

- формирование представительного множества альтернатив достижения цели операции .

Под принятием решений ЛПР понимается подпроцесс постепенной психологической подготовки им самого себя к ответственному шагу – осуществлению сознательного выбора наилучшей альтернативы среди сформированного на этапе обоснования решений множества альтернатив. В этой связи принятие решения – это высшее психическое напряжение воли, творческое усилие и психологический скачок от состояния, когда решения еще не было, к состоянию, когда оно уже проявилось.

Термин «принятие решений» можно использовать в узком смысле . При этом будем принятие решения расценивать как однократное осуществление ЛПР какого-т о частного действия при решении какой-то частной задачи или вопроса на любом из этапов процесса разработки решений.

Под организацией выполнения решений понимается подпроцесс аккумулирования ресурсов и распорядительных действий по отношению к ним, и к конкретным исполнителям.

Обоснование решения начинается с анализа проблемной ситуации . В силу существенного превышения числа проблем над реальными возможностями ЛПР по их разрешению сам выбор проблемы для решения уже представляет собой проблемную ситуацию. Проблемы – это динамические объекты. Они постоянно возникают, существуют и уходят из поля зрения ЛПР в течение времени. ЛПР постоянно решает для себя вопрос: «Каковы проблемы сегодняшнего дня, и с решения какой из них целесообразно начать?».

После составления списка проблем ЛПР должно принять первое важное решение – выбрать из списка наиболее важную проблему.

Когда проблема для решения выбрана из списка проблем, ЛПР лично (иногда с привлечением экспертов) проводит углубленный содержательный анализ проблемы . В результате анализа принимают решение о существе проблемы.

После того, как проблема проанализирована и составлено ее описание, одинаково понятное всем участникам процесса разработки решений (ЛПР, эксперты, исполнители в части касающейся) , переходят к задаче формулирования цели и формирования (выбора) результата . Цель так же, как и проблема, должна быть зафиксирована письменно.

После того, как цель операции четко сформулирована, ЛПР необходимо сразу решить вопрос о том, как (каким способом) буду т получены оценки значений результатов операции для проведения оценки предпочтительности альтернатив .

Для составления их перечня и вскрытия генезиса основных факторов проблемной ситуации и ее «механизма» широко используется доступ к прямым и косвенным источникам информации .

После сбора информации ЛПР может перейти к фазе формирования исходного множества альтернатив . Арсенал методов, используемых в настоящее время для генерации представительного множества альтернатив, обширен. Однако все они в той или иной мере базируются на опыте, а иногда и интуиции ЛПР.

После этого можно выбрать критерий оценки альтернатив и получить оценки альтернатив согласно выбранному критерию.

На этом завершается этап обоснования решений и начинается этап их принятия. На данном этапе ЛПР необходимо сформулировать предпочтения и хотя бы частично формализовать их для измерения. Предпочтение – это выражение субъективного отношения конкретного человека (ЛПР) к представленным ему на выбор объектам (множеству предъявления ) для определенной цели и во вполне объективных условиях. С целью выявить предпочтения ЛПР предлагают сравнить элементы множества предъявления и делают это по определенным правилам. В результате от ЛПР можно получить так называемую систему предпочтений ЛПР, т. е. систему его личных внутренних психологических установок, заставляющих его в ситуациях выбора совершать тот или иной определенный поступок:

Уверенный выбор только одного из объектов среди множества предъявления, так как ЛПР считает именно этот объект лучше по сравнению со всеми другими;

Уверенный выбор нескольких объектов среди представленных, причем все выбранные объекты ЛПР считает «одинаковыми» , т. е. не обладающими преимуществами друг перед другом и одновременно – лучшими по сравнению со всеми остальными, невыбранными объектами.

При формировании предпочтения сознание человека ориентируется на объективные и субъективные факторы, как эмоциональные, так и рациональные их компоненты.

Сформулированные предпочтения ЛПР позволяют построить функцию выбора . На множестве ее допустимых решений формируется подмножество рациональных альтернатив , для которых производится содержательный анализ и выбор «наилучшей альтернативы », удовлетворяющей поставленной цели.

Выбор наилучшей альтернативы позволяет начать этап организации решения . В первую очередь, решение нужно оформить юридически (в виде приказа, распоряжения), затем производят планирование, подбор исполнителей, ресурсное обеспечение, координация выполнения и контроль фактически полученных результатов.

3. Модель проблемной ситуации

ЛПР, оценившее важность и срочность проблемы, желает разрешить ее немедленно и находится в состоянии кризиса – психологического переломного момента.

Согласно системному подходу, чтобы подойти к разрешению проблемы с научных позиций, ЛПР следует построить модель проблемной ситуации . В качестве модели проблемной ситуации примем совокупность взаимосвязанных вербальных и формальных задач обоснования решений, последовательное решение которых приведет к желаемой цели – выбору наилучшей альтернативы, «наилучшего решения».

При рассмотрении модели проблемной ситуации под задачей будем понимать упорядоченное высказывание (вербальное или формальное), состоящее из двух частей. Первая часть – это то, что известно, или «Дано». Вторая – то, что не известно, но «Требуется» («Найти»). Соответственно в зависимости от формы описания будем различать вербальную и формальную (или математическую) постановки задачи. Ясно, что формальную постановку задачи можно получить только на основе вербальной. Для рационального выбора формы постановки той или иной задачи следует ориентироваться на их достоинства и недостатки. Некоторые сравнительные характеристики вербальной и формальной постановок задач представлены в табл.

Таблица 2.1 – Сравнительные характеристики постановок задач

Совокупность задач в составе модели проблемной ситуации представим в виде рисунка 2.7. Для того чтобы получить математическую постановку задачи вводят идентификаторы, обозначающие переменные и константы, а фигурирующие в вербальных высказываниях физические, экономические, социальные и другие связи моделируют введением логических, арифметических, алгебраических и математических соотношений между переменными и константами. Области допустимых значений управляемых и неуправляемых факторов моделируют проявления законов природы, ограничения на активные ресурсы и проч. Эти ограничения формируются уравнениями и неравенствами соответствующего вида.

Рисунок 2.7 – Структура модели проблемной ситуации

Как показано на рисунке 2.7, моделирование проблемной ситуации превращает каждый этап разработки управленческого решения в задачу, имеющую свою частную цель («Требуется найти») и условия («Дано»). В свою очередь, каждая задача разбивается на вопросы Значительная часть из этой совокупности задач решается лично ЛПР, некоторые – с привлечением экспертов. Более подробно характеристики задач представим в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Характеристики частных задач модели проблемной ситуации

3 Диагноз проблемы

Начальным этапом разработки управленческих решений является анализ проблемной ситуации и диагноз проблемы , относящийся к процессу обосновании решений. Под проблемной ситуацией понимается сложившаяся комбинация фактов внешней и внутренней среды предприятия. Классификация проблемных ситуаций представлена соответственно на рисунке 2.7.

Рисунок 2.7 – Классификация проблемных ситуаций

Проблема – это несоответствие реальной комбинации факторов желательной или той, которая является оптимальной с точки зрения характеристик деятельности предприятия. Содержание проблемы определяет формулировку целей принятий решения.

1. С полностью управляемыми и предсказуемыми параметрами. Обеспечивают детерминированный результат и решаются адаптивными методами.

2. С частично (40-80%) управляемыми и прогнозируемыми параметрами. Наиболее часто встречающиеся.

3. С неуправляемыми и непредсказуемыми параметрами. Решаются эвристическими методами.

Классифицируются проблемы и по источникам возникновения:

– проблемы функционирования связаны с тем, что фактические результаты деятельности не достигли требуемого уровня;

– проблемы развития – расхождение между потенциальными возможностями и достигнутыми целями. Полная классификация проблем приведены на рисунок 2.8

Рисунок 2.8 – Классификация проблем

Определение проблемы начинается с фиксации симптомов – отдельных частных проявлений неблагополучия. Важно также выявить причину вышеозначенных явлений.

Собранная информация должна отвечать на два комплекса вопросов :

1. Характеристика проблемы : ее содержание, степень воздействия, место и время возникновения;

2. Причины возникновения проблемы .

Помимо выявления причин (факторов проблемы ) следует определять степень их влияния (индивидуальную и совокупную), возможные векторы их развития. У каждого явления существует две причины: одна очевидная, другая подлинная.

Выяснение причин позволяет определить цель принимаемого решения, его тип и класс. Правильно сформулированные цели должны отвечать следующим требованиям :

– конкретность – фиксация тех параметров, которыми должны обладать объекты решений;

– достижимость и напряженность;

– согласованность, системность, единонаправленность;

– привязка по времени.

Возможность достижения поставленной цели обуславливается препятствующими и способствующими целями.

4. Факторы принятия управленческого решения

Объективными являются факторы , не зависящие от лица, принимающего решения. Представление о них дает собираемая информация о состоянии системы, внешних факторах, воздействующих на нее.

В первую очередь это внешние условия функционирования фирмы. Ими являются факторы непосредственного (микроокружение) окружения (потребители, поставщики, конкуренты, государство) и факторы макроокружения (политика, экономика и др).

Внутреннее состояние системы, как уже говорилось, определяется состоянием каждого из ее элементов и оптимальностью связей между ними. Применительно к организации в качестве элементов могут быть рассмотрены орудия труда (машины, механизмы, приборы), предметы труда (сырье, материалы), а также люди, осуществляющие с помощью орудий труда превращение предмета труда в готовый продукт.

Субъективными являются факторы , связанные с лицом, принимающим решения, и влияющие на адекватность его восприятия объективного положения системы. Наиболее важными из них являются инновационные способности менеджера, умение творчески отнестись к разрешению проблем, способность оценить ситуацию, решиться на разумный риск , наличие логического мышления . В современных условиях необходимым является уровень компьютерной грамотности , владение ПЭВМ (ПК).

И наконец, к субъективным факторам относятся личностные черты субъекта, принимающего решение, которые складываются из психических процессов , психических состояний и психических свойств .

Психические процессы разделяются на три вида: познавательные , волевые и эмоциональные . В свою очередь познавательные включают ощущения , восприятие , память , мышление , представление , воображение , внимание . К психическим процессам примыкают мотивационные процессы , определяющие направленность интересов , предпочтения , притязания личности, которые оказывают зачастую решающее воздействие на формирование типа руководителя и определяют критерии, которыми он будет руководствоваться при выборе альтернатив

Психические состояния - это реакция личности на внешние и внутренние факторы, направленные на достижение определенного результата. Эти состояния многообразны и изменчивы (оптимизм , бодрость , утомление , психическое пресыщение , апатия , депрессия , тревога и т.п) .

Психические свойства делятся на общие и индивидуальные . К общим относятся ограничения индивидуальных возможностей, вынуждающие человека для удовлетворения своих потребностей становиться членом организации, принимать ее нормы и ценности.

Индивидуальные свойства - степень ограничения возможностей по сравнению с другими, уровень развития и степень выраженности у отдельного человека психических свойств (особенности восприятия, эмоциональная реактивность, скорость мышления), темперамент, характер, уровень притязаний и система предпочтений.

Здесь проявляются две важные закономерности .

1. Индивидуальные качества людей в значительно большей степени проявляются в процессе принятия решения, оказывают воздействие на способ принятия решения.

2. Индивидуальные особенности людей так взаимосвязаны и неотделимы друг от друга, что оказывают воздействие на способы принятия решений лишь суммарно; это позволяет ослабить воздействие негативных сторон интеллекта и усилить влияние сильных сторон.

Особым фактором воздействия является среда , которая характеризуется четырьмя показателями : определенностью, риском, неопределенностью, конфликтностью.

Определенность выражается в том, что результат может быть заранее предсказан и степень прогнозируемости этого предсказания близка к единице. Она зависит от полноты и достоверности информации и накопленного опыта действий на основе этой информации.

Под риском понимаются такие условия, когда положительный результат решения может быть исчислен с определенной степенью вероятности, которая колеблется от 0 до 1.

Неопределенность - это такая ситуация, когда количество факторов, влияющих на процесс, велико и связи между ними настолько сложны, что получение сколько-нибудь достоверной информации об этих связях практически невозможно. Все инновационные решения принимаются в условиях неопределенности.

Уровень экстремальности влияет на характер принимаемых решений и имеет три класса :

I класс - число возможных вариантов развития событий ограничено, они известны или предсказуемы, тем самым возможна подготовка к разрешению проблем (снегопад зимой). Ситуации могут быть разрешены методами ситуационного управления;

II класс - число возможных вариантов велико, и потому нет возможности их обдумать и подготовиться к решению проблем. Ситуации требуют специальной профессионально-психологической подготовки, включающей разработку сценариев поведения людей в экстремальных ситуациях, создание нормативной документации, регулирующей действия людей, формирование специальных резервов всех видов;

III класс - непрогнозируемая ситуации, решаются полностью на интуитивном уровне

Конфликтность возникает внутри организации. Конфликт с агентами внешнего окружения реализует себя в риске и неопределенности. Естественно, имеется в виду деструктивный конфликт, когда стороны не могут найти компромиссного решения.

5 Информационное обеспечение управленческого решения

В ходе решения задачи требуется определить источник информации, выбрать способ обращения к источнику информации и принять решение относительно формы представления исходной, промежуточной и выходной информации для ЛПР и других пользователей. При решении каждого из указанных вопросов прежде всего исходят из требований к точности, надежности, достоверности, обоснованности и убедительности вырабатываемого решения.

Концептуальная схема классификации источников и способов получения информации представлена на рисунке 2.9. Из анализа этой схемы следует, что принципиально есть только три источника информации:

Эмпирические данные (кратко обозначим «ОПЫТ»);

Знания, личный опыт и интуиция ЛПР («ЛПР»);

Совет специалиста (кратко – «ЭКСПЕРТИЗА»).

Важно правильно выбрать источник и установить способ получения необходимой информации. Для того чтобы осмысленно решить этот вопрос, целесообразно проанализировать характеристики качества принципиальных способов получения информации.

Рисунок 2.9 – Классификация источников и способов получения информации

Наиболее существенные из характеристик этих способов представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Характеристики способов получения информации

На первом этапе (обоснование решения ) объектом сбора, обработки и анализа является информация первого порядка (И1). Это наиболее общая информация, содержащая широкий круг сведений и позволяющая, во-первых, сформулировать ситуацию и, во-вторых, определить проблему, актуальную в настоящий момент. Эта информация включает сведения об отклонении фактического состояния системы от стандартного, а также о причинах возникшей проблемы, которые объясняются либо воздействием внешней среды, либо нарушением функционирования внутренней среды.

Второй этап (принятие решения ) требует сбора совершенно иного типа информации. Поскольку содержанием этого этапа является формулирование направлений решения проблемы, то информация второго порядка (И2) касается обнаружения дефектов в системе связи организации и сбора информации о путях, с помощью которых эти нарушения могут быть устранены. Информация второго порядка, несомненно, гораздо более специализирована и касается более узкого круга проблем, но должна быть намного подробнее и конкретнее.

Информация третьего порядка (ИЗ) должна дать представление о том, какими достоинствами и недостатками с точки фения ограничений и критериев обладает каждая из альтернатив, подвергающихся анализу. Это может быть информация о размере и составе ресурсов, времени, необходимом для осуществления решения, социальных последствиях выбора той или иной альтернативы. Безотносительно к тому, на каком Этапе выбирается информация, к ней предъявляются определенные требования, несоблюдение которых может привести к неправильным результатам в процессе принятия решения.

Особо следует уделять внимание информации прогнозирования, предназначенной для формулирования условий будущих решений, исходя из тех решений, которые были приняты сегодня. Иначе говоря, принимая сегодня решение, мы моделируем ситуации ближайшего будущего или более отдаленного периода.

6 Генерация альтернатив управленческого решения и критерии их оценки

Умение ЛПР генерировать новые, нестандартные решения часто отождествляется с искусством. По-видимому, это объясняется тем, что задача формирования исходного множества альтернатив не поддается полной формализации. Определим системные требования , которым множество альтернатив должно соответствовать.

Во-первых , множество альтернатив должно быть по возможности более широким . Это обеспечит в дальнейшем необходимую свободу выбора решений ЛПР и сведет к минимуму возможность упустить «лучшее» решение. Первое, принципиальное требование входит в противоречие с естественными ограничениями по времени, месту и возможностям, в которых обычно приходится работать ЛПР.

Отсюда следует второе требование к исходному множеству альтернатив. Это множество должно быть обозримым , чтобы у ЛПР осталось больше времени на оценку предпочтительности альтернатив, а у исполнителей - больше времени на воплощение найденного наилучшего решения на практике. В соответствии с системным принципом декомпозиции, вначале рекомендуется сформировать множество альтернатив, все элементы которого потенциально, по их облику, скрытым в них возможностям обеспечивают достижение цели.

В случаях детерминированного, стохастического или природно-неопределенного «механизмов ситуации» методика формирования исходного множества альтернатив предполагает совершение достаточно простых действий. В той или иной степени все они сводятся к ряду целенаправленных модификаций управляемых факторов, определяющих эффективность операции. При этом ЛПР исследует возможность одновременно воздействовать на «управляемую» компоненту указанных факторов, так как именно такой способ управления чаще всего приводит к возникновению положительных эмерджентных свойств у будущих альтернатив.

Полученное в ходе инженерного или оперативного синтеза множество вариантов решения проблемы назовем множеством «целевых альтернатив» . После получения «целевых альтернатив» из них следует отобрать те варианты, которые являются логически непротиворечивыми и могут быть реализованы в отпущенные на операцию сроки. При этом оставляемые альтернативы должны быть обязательно удовлетворены как активными ресурсами, так и отвечать общей системе предпочтений ЛПР. Эти отобранные варианты (из числа целевых) назовем «физически реализуемыми» . Таким образом, остальные варианты, потенциально приводящие к цели, но физически нереализуемые, отбрасываем.

Полученное подмножество «физически реализуемых альтернатив» дополняют вариантами, придающими способам необходимую гибкость и устойчивость по отношению к возможным изменениям будущих условий проведения операции. В итоге проделанной работы как раз и получают то, что мы будем в дальнейшем называть «исходным множеством альтернатив» .

Условно все методы формирования множества альтернатив можно разделить на классы , различающиеся степенью формализации применяемых технологий. Более подробно различные методы рассмотрим далее.

Критерий происходит от гречекого criterion – мерило для оценки чего-либо. Этим термином в ТПР обозначают значимую понятную ЛПР, хорошо им интерпретируемую и измеримую характеристику результатов операции.

Областью определения критерия служит множество альтернатив. Выбор критерия – это целая наука и одновременно – искусство. Для экономических операций, например, подходят такие критерии, как: «Эффективность», «Время, «Затраты», «Потери». Значения отражают в сознании ЛПР степень предпочтительности альтернатив.

С философских позиций критерий и оценка критерия - это одно из проявлений категорий качества и количества. Качество как совокупность свойств, отделяющих один объект от другого, неотрывно от объекта. Количество же можно изучать отдельно, не привязываясь к конкретному объекту.

Измерение – это процесс приписывания объектам таких символов, чтобы можно было, сравнивая символы по их значениям, делать выводы о свойствах связей объектов между собой. Если какая-то альтернатива предпочтительнее другой, то ее оценка по выбранному критерию должна принимать более приемлемое значение. Выбрав альтернативу с наилучшим значением оценки критерия, ЛПР тем самым выберет «наилучшую альтернативу» (28):

где a и b - альтернативы;

W - оценка (значение) критерия;

u (W ) - функция полезности;

W (a ) и W (b ) - значения оценок критерия для альтернатив;

u (W (a )) и u (W (b )) - уровни функции u (W ) полезности для ЛПР полученных значений оценок W (a ) и W (b ) соответственно

<=> - знак двойной импликации («тогда и только тогда», «необходимо и достаточно»);

¶≈> - символ, означающий нестрогое превосходство альтернатив (читается «не хуже, чем...», «не менее предпочтительно, чем...»).

Если какая-то альтернатива не хуже какой-то другой, то оцениваемая полезности для нее должна быть не ниже, чем для менее предпочтительной. Обязательно будем полагать, что обратное всегда верно.

Из вербального правили выбора «наилучшей альтернативы» и соотношения (28) следует и формальное правило (29), задающее описание «наилучшей альтернативы» а*:

, (29)

где А - множество альтернатив.

Критерий нужен ЛПР, так как он помогает ему лично убедиться в том, что выбранное решение эффективно, дает ЛПР возможность делегировать полномочия исполнителям, организовать и провести действенный контроль над ходом операции. Исполнителям критерий нужен, чтобы эффективно действовать в соответствии с принципом неокончательности и свободы принятия решений , когда ЛПР предоставляет ему право действовать инициативно и самостоятельно в рамках делегированных полномочий.

Форма критерия выбирается исходя из принципа Оккама: «Не умножай сущности без необходимости».

Разработаны и широко используются разнообразные шкалы для измерения значений критериев. Качественные шкалы. Если цель измерения - разделить объекты на классы по заданному признаку (например, «пригодны» - «не пригодны»), то используют так называемые номинальные, или классификационные шкалы.

Если целью измерения будет упорядочение объектов одного класса в соответствии с интенсивностью проявления у них какого-то одного общего свойства, то наиболее выразительной и экономной будет ранговая шкала. Например, если первому в упорядоченном ряду значению присвоить ранг, равный 1, второму - равный 2 и т. д., то получим так называемую прямую ранговую шкалу. Возможно ранжирование и в обратных ранговых шкалах, где более предпочтительному объекту присваивается больший, а не меньший ранг.

Если ЛПР нужно получить представление о том, на сколько или во сколько раз достижимое для альтернатив значение выше (или ниже), применяют количественные шкалы. Это интервальная шкала, шкала отношений и абсолютная (допускает только тождественные преобразования над ее значениями).

Промежуточное положение занимает числовая балльная шкала.

7 Функция выбора

Функция выбора в теории принятия решений имеет фундаментальное значение. Именно на ее построение в конечном итоге ориентировано решение задач формирования исходного множества альтернатив, анализа условий проведения операции, выявления и измерения предпочтений лица, принимающего решения.

Согласно формальному определению, принятому в ТПР, функция выбора - это формула вида (30):

, (30)

где D – некоторое (исходное) множество;

D ° – подмножество (D ° D ), обладающее известными или заданными свойствами.

Конкретный вид функции выбора, реализующий отображение (30), зависит от того, каков «механизм ситуации» (рисунок 2.9).

Рисунок 2.9 – Формы построения функции выбора

Функция выбора по скалярному критерию будет выглядеть следующим образом:

, (31)

где extr φ(х) – экстремум заданной скалярной функции φ(х) векторного аргумента х.

Среди подобных проблемных ситуаций в практике управления часто встречаются следующие задачи принятия решений:

Составление оптимального плана транспортировки материальных средств;

Определение кратчайших маршрутов на заданной транспортной сети;

Принятие решений об оптимальной загрузке транспортных средств грузами;

Принятие решений о назначении исполнителей для выполнения работ какой-то целостной программы или проекта и др.

Как правило, все перечисленные задачи являются задачами дискретного математического программирования.

В задачах с векторным критерием нельзя с абсолютной уверенностью утверждать, что то или иное решение действительно оптимально. Один из вариантов решения может превосходить другой по одним критериям и уступать по другим (другому) критериям.

Трудности формализации функции выбора :

Описание элементов а множества А альтернатив, как функций некоторых их характеристик х, а границ множества – в виде системы равенств h (x )=0 и/или неравенств q (x )≤0, где фигурируют характеристики x ;

Задание в явном формальном виде зависимостей значений результата y (a ) или критерия W (a ) от характеристик x ,формально описывающих альтернативы;

Формальное описание вида функции полезности u (a ) на альтернативах в виде некоторой функции φ(x ) их характеристик х ;

Интерпретация формального экстремума х* для предстваления ЛПР как наилучшей альтернативы а* .

ВВЕДЕНИЕ

1. 1. Информационное обеспечение процесса разработки управленческих решений. Виды информационных технологий

2. Анализ и принятие управленческих решений .

.

2. 2. Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточно высока. В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов.

Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта. Рассмотрим каждый из этих случаев.

1. Технология разработки и реализации управленческих решений

Управленческие решения - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителя любого уровня, включающий:

• выработку и постановку цели;
• изучение проблемы на основе полученной информации;
• выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
• обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);
• выбор и формулирование оптимального решения;
• принятие решений;
• Конкретизация решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает принятие управленческих решений как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения, принятие решения, реализация решения.

На стадии подготовки управленческих решений проводится экономический анализ ситуации на микро- и макро уровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятие решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляются контроль за ходом его выполнения; вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованным, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решение, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку АСУ, что потребовало создания нового математического аппарата и экономическо-математических методов.

1. Информационное обеспечение процесса разработки управленческих решений.

Информация (от лат. Informatio - разъяснение, изложение) - отчужденное знание, выраженное на определенном языке в виде знаков алфавита, записанное на материальный носитель, доступное для воспроизведения без участия автора и переданное в каналы общественной коммуникации (опубликованное).

В современных условиях важной областью стало информационное обеспечение, которое состоит в сборе и переработке информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений. Передача информации о положении и деятельности фирмы на высший уровень управления и взаимный обмен информацией между всеми взаимосвязанными подразделениями фирмы осуществляется на базе современной электронно-вычислительной техники и других технических средств связи.

В деятельности крупных фирм, в особенности имеющих множество филиалов в далеко удаленных местах, передача информации является непременным и первостепенным фактором нормального функционирования фирмы. При этом особое значение приобретает обеспечение оперативности и достоверности сведений. Для многих фирм внутрифирменная система информации решает задачи организации технологического процесса и носит производственный характер. Здесь информация играет важную роль в предоставлении сведений для принятия управленческих решений и является одним из факторов, обеспечивающих снижение издержек производства и повышение его эффективности. Особую роль играет прогнозирование рыночных процессов. Важное значение имеет информация о возникновении в ходе производства отклонений от плановых показателей, требуемых принятыми оперативными решениями.

Информация служит основой для подготовки соответствующих докладов, отчетов, предложений для выработки и принятия управленческих решений.

• краткость, четкость формулировок, своевременность поступления;
• удовлетворение потребностей конкретных управляющих;
• точность и достоверность, правильный отбор первичных сведений, оптимальность систематизации и непрерывность сбора и обработки сведений.

Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессах принятие решений экспертных технологий.

Получаемая информация о ситуации принятия решений должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации, действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого решения.

Целесообразным при получении и обработке информации о ситуации принятие решений является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия решений.

1.3. Виды информационных технологий

При организации сбора и регистрации данных по принципу последовательных решений могут применяться различные виды информационной технологии:

• сбор и регистрация данных непосредственно в процессе производства (на местах возникновения затрат) в форме единоличного документа и использование центральной ЭВМ для агрегирования данных; обработка данных в режиме диалога для расчета показателей на терминале;
• получение свободного документа, использование машиносчитывающего носителя информации (например, дискеты), обработка данных по производственному отделению на персональных компьютерах.

Решение вопросов внедрения новых технологий требует комплексного, разностороннего подхода. Важно не только исследовать технико-экономические и организационные аспекты проблемы, но и учитывать влияние внедрения новых технологий на положение работника в производственном процессе. В частности, требуется анализ трудовых функций работника, его образа действия, навыков, способностей, условий труда. Представляют большую трудность оценить трудовые и социально-экономические факторы.

Технология информационной деятельности предполагает: создание системы записей (цифровой и текстовой информации) с применением средств компьютерной техники; использование форм как носителей информации; формирование базы данных; создание пакетов прикладных программ.

1.4. Подготовка принятия решения в управленческих АИС

Современные предприятия требуют все большей оперативности. В период быстрых изменений на рынке, более короткого цикла обращения продукции и услуг, изменчивости потребительского спроса важна фундаментальность информационной базы для принятие решений и контроля за их выполнением. Традиционные бумажные носители информации служат явным барьером на пути внедрения передовых технологий управления. В этой связи использование современных методов сбора, обработки. Хранения и представления информации для управленческих решений является одним из важнейших рычагов развития бизнеса.

1. Анализ и принятие управленческих решений .

2. 1. Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности .

Это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов. Рассмотрим две возможные ситуации:

а) Имеется два возможных варианта;

В данном случае аналитик должен выбрать (или рекомендовать к выбору) один из двух возможных вариантов. Последовательность действий здесь следующая:

• определяется критерий по которому будет делаться выбор;
• методом “ прямого счета ” исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов;
• вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору.

Возможны различные методы решения этой задачи. Как правило они подразделяются на две группы:

методы, основанные на дисконтированных оценках;

методы, основанные на учетных оценках.

Первая группа методов основывается на следующей идее. Денежные доходы, поступающие на предприятие в различные моменты времени, не должны суммироваться непосредственно; можно суммировать лишь элементы приведенного потока. Если обозначить F1,F2 ,....,Fn прогно коэффициент дисконтирования зируемый денежный поток по годам, то i-й элемент приведенного денежного потока Рi рассчитывается по формуле:

Pi = Fi / (1+ r) i

где r- коэффициент дисконтирования.

Назначение коэффициента дисконтирования состоит во временной упорядоченности будущих денежных поступлений (доходов) и приведении их к текущему моменту времени. Экономический смысл этого представления в следующем: значимость прогнозируемой величины денежных поступлений через i лет (Fi) с позиции текущего момента будет меньше или равна Pi . Это означает так же, что для инвестора сумма Pi в данный момент времени и сумма Fi через i лет одинаковы по своей ценности. Используя эту формулу, можно приводить в сопоставимый вид оценку будущих доходов, ожидаемых к поступлению в течении ряда лет. В этом случае коэффициент дисконтирования численно равен процентной ставке, устанавливаемой инвестором, т.е. тому относительному размеру дохода, который инвестор хочет или может получить на инвестируемый им капитал.

Итак, последовательность действий аналитика такова (расчеты выполняются для каждого альтернативного варианта):

• рассчитывается величина требуемых инвестиций (экспертная оценка) , IC;
• оценивается прибыль (денежные поступления) по годам Fi;
• устанавливается значение коэффициента дисконтирования, r;
• определяются элементы приведенного потока, Pi;
• рассчитывается чистый приведенный эффект (NPV) по формуле:

NPV= E Pi - IC

• сравниваются значения NPV ;
• предпочтение отдается тому варианту, который имеет больший NPV (отрицательное значение NPV свидетельствует об экономической нецелесообразности данного варианта) .

Вторая группа методов продолжает использование в расчетах прогнозных значений F . Один из самых простых методов этой группы - расчет срока окупаемости инвестиции. Последовательность действий аналитика в этом случае такова:

• рассчитывается величина требуемых инвестиций, IC ;
• оценивается прибыль (денежные поступления) по годам, Fi ;
• выбирается тот вариант, кумулятивная прибыль по которому за меньшее число лет окупит сделанные инвестиции.

б) Число альтернативных вариантов больше двух.

Процедурная сторона анализа существенно усложняется из-за множественности вариантов, техника “ прямого счета “ в этом случае практически не применима. Наиболее удобный вычислительный аппарат - методы оптимального программирования (в данном случае этот термин означает “ планирование ”) . Этих методов много (линейное, нелинейное, динамическое и пр.), но на практике в экономических исследованиях относительную известность получило лишь линейное программирование. В частности рассмотрим транспортную задачу как пример выбора оптимального варианта из набора альтернативных. Суть задачи состоит в следующем.

Имеется n пунктов производства некоторой продукции (а1,а2,...,аn) и k пунктов ее потребления (b1,b2,....,bk), где ai - объем выпуска продукции i - го пункта производства, bj - объем потребления j - го пункта потребления. Рассматривается наиболее простая, так называемая “закрытая задача ”, когда суммарные объемы производства и потребления равны. Пусть cij - затраты на перевозку единицы продукции. Требуется найти наиболее рациональную схему прикрепления поставщиков к потребителям, минимизирующую суммарные затраты по транспортировке продукции. Очевидно, что число альтернативных вариантов здесь может быть очень большим, что исключает применение метода “ прямого счета ” . Итак необходимо решить следующую задачу:

E E Cg Xg -> min

E Xg = bj E Xg = bj Xg >= 0

Известны различные способы решения этой задачи -распределительный метод потенциалов и др. . Как правило для расчетов применяется ЭВМ.

При проведении анализа в условиях определенности могут успешно применяться методы машинной имитации, предполагающие множественные расчеты на ЭВМ. В этом случае строится имитационная модель объекта или процесса (компьютерная программа) , содержащая b-е число факторов и переменных, значения которых в разных комбинациях подвергается варьированию. Таким образом машинная имитация - это эксперимент, но не в реальных, а в искусственных условиях. По результатам этого эксперимента отбирается один или несколько вариантов, являющихся базовыми для принятия окончательного решения на основе дополнительных формальных и неформальных критериев.

2. 2. Анализ и принятие управленческих

решений в условиях риска.

Эта ситуация встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

а) известными, типовыми ситуациями (типа - вероятность появления герба при бросании монеты равна 0.5) ;

б) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали) ;

в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

Последовательность действий аналитика в этом случае такова:

• прогнозируются возможные исходы Ak , k = 1 ,2 ,....., n;
• каждому исходу присваивается соответствующая вероятность pk , причем

Е рк = 1

• выбирается критерий (например максимизация математического ожидания прибыли) ;
• выбирается вариант, удовлетворяющий выбранному критерию.

Пример: имеются два объекта инвестирования с одинаковой прогнозной суммой требуемых капитальных вложений. Величина планируемого дохода в каждом случае не определенна и приведена в виде распределения вероятностей:

Тогда математическое ожидание дохода для рассматриваемых проектов будет соответственно равно:

У (Да) = 0 . 10 * 3000 + ......+ 0 . 10 * 5000 = 4000

У (Дб) = 0 . 10 * 2000 +.......+ 0 . 10 * 8000 = 4250

Таким образом проект Б более предпочтителен. Следует, правда, отметить, что этот проект является и относительно более рискованным, поскольку имеет большую вариацию по сравнению с проектом А (размах вариации проекта А - 2000 , проекта Б - 6000) .

В более сложных ситуациях в анализе используют так называемый метод построения дерева решений. Логику этого метода рассмотрим на примере.

Пример: управляющему нужно принять решение о целесообразности приобретения станка М1 либо станка М2 . Станок М2 более экономичен, что обеспечивает больший доход на единицу продукции, вместе с тем он более дорогой и требует относительно больших накладных расходов:

Процесс принятия решения может быть выполнен в несколько этапов:

Этап 1 . Определение цели.

В качестве критерия выбирается максимизация математического ожидания прибыли.

Этап 2 . Определение набора возможных действий для рассмотрения и анализа (контролируются лицом, принимающим решение)

Управляющий может выбрать один из двух вариантов:

а1 = {покупка станка М1}

а2 = {покупка станка М2}

Этап 3 . Оценка возможных исходов и их вероятностей (носят случайный характер).

Управляющий оценивает возможные варианты годового спроса на продукцию и соответствующие им вероятности следующим образом:

х1 = 1200 единиц с вероятностью 0 . 4

х2 = 2000 единиц с вероятностью 0 . 6

Этап 4 . Оценка математического ожидания возможного дохода:

1200 20 * 1200 - 15000 = 9000

0.6 2000 20 * 2000 - 15000 = 25000

1200 24 * 1200 - 21000 = 7800

М2 0.6 2000 24 * 2000 - 21000 = 27000

Е (Да) = 9000 * 0 . 4 + 25000 * 0 . 6 = 18600

Е (Дб) = 7800 * 0 . 4 + 27000 * 0 . 6 = 19320

Таким образом, вариант с приобретением станка М2 экономически более целесообразен.

2.3. Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности.

Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:

• максимин (максимизация минимальной прибыли)
• минимакс (минимизация максимальных потерь)
• максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.

2.4. Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта.

Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы.

Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании всего, сказанного выше можно сделать такой вывод: поставленная проблема, то есть обеспечение процесса принятия решения информацией, которая отвечает всем требованиям - вполне решаема. В настоящее время эта проблема решается с помощью использования современной электронно-вычислительной техники, создания различных баз данных, экспертных систем и систем подготовки принятия решений. Подобные способы позволяют довольно просто, а главное быстро собирать, обрабатывать и анализировать существующую информацию. Они также позволяют существенно облегчить процесс принятия решений для руководителей всех уровней. Внедрение описанных выше систем требует достаточно больших вложений, но они, несомненно, с лихвой окупаются. Наряду со всеми достоинствами данное решение проблемы имеет и свои недостатки. Одним из таких недостатков является необходимость получения новых знаний руководителями для того, чтобы использовать предложенные средства наиболее эффективно, что требует довольно таки много времени. С другой стороны полная автоматизация процесса принятия решений порождает много проблем социального плана, в частности это приводит к сокращению времени, которое затрачивается на общение с другими людьми. А это, с точки зрения психологии, плохо влияет на психологическое состояние человека и снижает его желание работать в подобном режиме, и, следовательно, к уменьшению эффективности работы.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник - М.: Контакт, - 1994
2. Информатизация систем управления и принятия решений в бизнесе: социальный и методологический аспекты. М.: 1994
3. Литвак Б.Г. Управленческие решения
4. Карминский А.М., Нестеров П.В. Информатизация бизнеса. - М.: Финансы и статистика, 1997
5. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организации и информационные технологии. - М.: Финансы и статистика, 1997
6. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. - 2-е изд., доп. - М.: ЗАО «Бизнес - школа «Интел - Синтез»,1998. - 272с.

Технология принятия управленческих решений

Принятие управленческого решения представляет собой сознательный выбор руководителем одного из имеющихся вариантов или альтернатив действий, которые сокращают разрыв между текущим и будущим желательным состоянием организации. Процесс принятия решения лежит в основе планирования деятельности любой организации, так как план - это набор решений по использованию ресурсов и для достижения целей организации . Он включает в себя множество разных элементов, но в нем обязательно присутствуют следующие элементы:

• проблемы
• альтернативы
• решения

• В рамках математической технологии разрабатываются нормативные модели принятия решений. Цель применения этих моделей - выбор наилучших альтернатив в конкретной ситуации при принятии управленческого решения. Нормативные модели описывают, как менеджер должен подходить к принятию решений.

Минус математическая технологии в том, что она основана на предположении об эффективной работе менеджера на благо организации. На самом деле в реальности ЛПР не всегда стремится максимизировать экономическую эффективность своего решения. Возможно принятие решений, которые по минимуму будут удовлетворять исход конкретной ситуации. В этом случае могут использоваться такие критерии, как «приемлемая величина прибыли», «надежное выполнение плана».

• Второй подход описывает дескриптивные модели, в основе которых лежит поведенческая теория принятия решений. В ней используются психологические модели, в которых учитываются различные субъективные процессы, объясняющие реальное поведение менеджера.

Согласно одной из психологических моделей, ЛПР больше старается «удовлетворить», чем максимизировать, то есть найти достаточно хорошее решение в конкретных условиях с учетом традиций принятия решений. Одно из предположений данного подхода строится на том факте, что скорее традиции принятия решений и личные качества менеджера являются определяющими в процессе разработки и принятия управленческого решения, чем стремление к максимизации его эффективности.

Один из подходов на основе поведенческой теории разработан Е. П. Голубковым. Описанный им «комплексный подход» основывается на построении комплексных методик обоснования решений, сочетающих в себе взаимодополняющие методы структуризации, характеризации и оптимизации.
Структуризация предполагает определение места и роли объекта исследования в решении задач более высокого уровня, выделение его основных элементов и установление отношений между ними. Процедуры структуризации позволяют представить структуру решаемой задачи в виде, удобном для последующего анализа.
Характеризация направлена на определение системы характеристик, количественно описывающих структуру решаемой задачи.
Оптимизация предполагает выбор наилучшего варианта решения. Применение этого метода дает возможность последовательно снижать неопределенность в процессе разработки решения и повышает эффективность мыслительной деятельности ЛПР.

Примечания

Литература

Лукичева Л. И. Управленческие решения. - М: Омега, 2009. ISBN 5-98119-986-5 .

Злобина Н. В. Управленческие решения. Учебное пособие. - Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. - 80 с. - ISBN 978-5-8265-0669-1 .

Лазарев В. Н. Управленческие решения. - Ульяновск: УлГТУ, 2011. - 56 с. - ISBN 978-5-9795-0838-2 .

Голубков Е. П. Какое принять решение? (практикум хозяйственника). - М.: «Экономика», 1990. - 189 с. - ISBN 5-282-00743-6

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник. - 7е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2005. - 448 с. - ISBN 5-7749-0235-8

Ссылки

Wikimedia Foundation . 2010 .

Смотреть что такое "Технология принятия управленческих решений" в других словарях:

ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ - комплекс методов по обработке управленческой информации с целью принятия, фиксации и реализации управленческих решений … Большой экономический словарь

Управленческое решение 1) важнейший вид управленческого труда, а также совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, которые обеспечивают реализацию управленческих задач; 2)… … Википедия

- (ЭИС) представляет собой совокупность организационных, технических, программных и информационных средств, объединённых в единую систему с целью сбора, хранения, обработки и выдачи необходимой информации, предназначенной для выполнения функций… … Википедия

Экономическая информационная система (ЭИС) представляет собой совокупность организационных, технических, программных и информационных средств, объединенных в единую систему с целью сбора, хранения, обработки и выдачи необходимой информации,… … Википедия

- (ИПММС НАНУ) Основан … Википедия

Менеджмент - (Management) Менеджмент это совокупность методов управления предприятием Теория, цели и задачи менеджмента, менеджер и его роль в развитии предприятия Содержание >>>>>>>>>>>> … Энциклопедия инвестора

Аналитик - (Analyst) Специалист, работник фирмы, банка Информация о сфере деятельности аналитиков, финансовая и бизнес аналитика, аналитика валютного и фондового рынка Содержание >>>>>>>> Аналитик это, оределение История Аналитика появилась тогда, когда… … Энциклопедия инвестора

Бухгалтерский учёт Ключевые понятия Бухгалтер Бухгалтерия Главная бухгалтерская книга Оборотно сальдовая ведомость Отчё … Википедия

Контроллинг это комплексная система управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности. Контроллинг может обеспечивать информационно аналитическую поддержку процессов принятия… … Википедия

Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Процесс управления реализуется через управленческие решения, подготовку которых условно можно назвать тех­нологией разработки (принятия) решений. Она представля­ет собой совокупность последовательно повторяющихся дей­ствий, складывающихся из отдельных этапов, процедур, операций.

Принципиальная схема технологии разработки и организации выполнения управленческих решений (детализированный вариант)

С позиции системотехники (науки о способах принятия реше­ний в человеко-машинных системах) этапы решения пробле­мы включают:

Уточнение задачи и выбор целей;

Перечисление или изобретение альтернатив;

Анализ альтернатив;

Выбор наилучшего решения;

Предоставление результатов.

При использовании методов исследования операций и сис­темного анализа как научных методов решения задач поэтапно определяются:

Цель, совокупность целей;

Альтернативные средства достижения цели;

Ресурсы;

Построение логической и математической моделей, вза­имоувязывающих цели, альтернативные средства, факторы окружающей среды и ресурсы;

Критерии выбора альтернатив.

Совпадение этапов и процедур в приведенных технологи­ях объясняется тем, что исследование операций и системный анализ составляют методологическую основу системотехни­ки.

В отечественной литературе предложен "типовой" про­цесс разработки решений, ориентированный на использова­ние научных методов, который включает следующие этапы :

I - предварительную формулировку задачи;

II - выбор критерия оценки эффективности решения;

III - сбор данных для уточнения поставленной задачи и точную постановку задачи;

IV - разработку возможных вариантов решения задачи;

V - составление математических моделей;

VI - сопоставление вариантов по критерию эффективно­сти и выбор альтернатив;

VII - принятие решения.

Рассмотрим содержание этапов данной технологической схемы более подробно.

I. Чтобы сформулировать задачу необходимо иметь ясность по следующим вопросам:

Причины постановки задачи, к какому типу задач она относится и срочность ее решения;

Факторы, влияющие на ситуацию, и ее влияние на дея­тельность предприятия в целом;

Цели, которые должны быть достигнуты при решении задачи.

Причины постановки задач могут быть внутренними и вне­шними. В частности, это может быть случайное отклонение от заданных норм, наличие серьезных недостатков (перерасход сырья, фонда заработной платы и др.), необходимость решения тактических и стратегических задач, а также изменение конъ­юнктуры рынка и потребность в разработке прогнозов ее раз­вития.

Проблемную ситуацию могут определять управляемые и неуправляемые факторы, что зависит от возможности воздей­ствия на них руководителя.

Учитывается состав и приоритетность целей, определяются ограничения по частным целям решения.

На первом этапе применяются в основном логический ин­струментарий с использованием различных методов (анализа, синтеза, сравнений, индукции, дедукции, аналогии, обобщения, абстрагирования) и интуиция разработчиков.

II. Для формирования решения должны быть определе­ны критерии его эффективности . Они необходимы при со­поставлении различных вариантов решений и выбора наи­лучшего из них, а также оценки степени достижения постав­ленной цели.

Критерий оценки эффективности решений должен иметь количественное выражение (иметь физический смысл), наиболее полно отражать результаты решений, быть простым и кон­кретным.

Существует и множество качественных критериев эффек­тивности, среди которых качественный состав работников, ав­торитет руководителя, качество продукции.

Неверно выбранный критерий может привести к ошибоч­ным выводам, к дезорганизации в работе, поэтому необходимо учитывать некоторые рекомендации:

Критерием может быть как один, так и несколько пока­зателей. Однако частные критерии (для отдельных подсистем предприятия) должны быть увязаны с общесистемным (отно­сительно интересов предприятия в целом);

В качестве критериев могут быть не только максималь­ные или минимальные значения показателей, но и границы до­пустимости, за пределами которых повышение эффективнос­ти либо несущественно, либо сопряжено со значительными трудностями;

Если количество критериев достаточно велико, их сле­дует сгруппировать и из более важной группы выбрать основ­ной критерий.

Работа по выбору критерия проводится на уровне логичес­ких рассуждений и интуиции.

III. Сбор данных для уточнения поставленной задачи и точная постановка задачи - необходимое условие для ее успешного решения. При этом надо иметь в виду, что объем информации зависит от сложности задачи, в определенной мере от квалификации и опыта ЛПР. В любом случае она должна быть полной, достоверной, своевременной. Источ­ники получения информации могут быть самые разные. По­этому следует учитывать и возможность сознательного ее искажения.

В точно сформулированной задаче должны быть четко от­ражены:

а) полная объективная характеристика сложившейся ситу­ации, в том числе:

Факторы, влияющие на принятие решений;

Причины нежелательных явлений;

Средства решения задачи (реально существующие);

Условия решения задачи (определенность, риск, неопре­деленность) и др.;

б) значимость решаемой задачи для деятельности предпри­ятия и отдельных его структур;

в) сроки выполнения задачи;

г) цель, ограничения, как количественные, так и качествен­ные, при выборе альтернатив решения задачи;

д) конкретные критерии оценки эффективности решений (количественные и качественные).

IV. Разработка возможных вариантов начинается уже при уточнении формулировки задачи, а также при выборе крите­рия оценки эффективности. При формировании набора вари­антов следует учитывать опыт решения аналогичных задач в прошлом, однако не ограничиваться этим в интересах поиска наиболее рациональных способов решения задач.

На уровне логики и интуиции предварительно оценива­ется полезность отдельных вариантов, сложность выполне­ния других (по таким причинам, как высокая трудоемкость, потребность в финансовых ресурсах, материалоемкость и др.). Далее отбираются варианты (от трех до семи), в реаль­ности выполнения которых нет сомнений. Следует учесть то обстоятельство, что значительное количество вариантов ре­шения существенно затрудняет расчеты по оценке их эф­фективности.

При эвристических методах решения задачи должны по­вторно проверяться логическая последовательность действий, учет всевозможных факторов, определяющих специфику про­блемной ситуации. Затем варианты сопоставляются по крите­рию эффективности и выбирается наилучший.

V. Составление математических моделей Сущность математического моделирования заключает­ся в подборе математических схем, в максимальной мере от­ражающих реальные производственные процессы. Модели по-разному могут соотноситься с действительностью: пол­но, реально либо очень условно. Например, задачу расчета заработной платы при наличии формулы расчета, исходных данных машина выполняет аналогично действиям норми­ровщика. Вторая задача - найм на работу. Для решения данной задачи машина выполняет лишь отдельные опера­ции (сопоставление стажа работы, образования и т. п.) по заданному критерию. В целом же задача решается с под­ключением таких форм, как, например, собеседование. В первом и втором вариантах адекватность модели действи­тельности различна. В связи с этим математические модели составляются, когда математическое моделирование в прин­ципе возможно.

VI. Выбор альтернатив осуществляется с применени­ем различных методов. Сложность расчетов по сопоставле­нию вариантов определяется количеством факторов, оказы­вающих влияние на моделируемый процесс.

Для принятия правильного решения необходимо предва­рительно выполнить расчеты затрат и потерь по каждому из вариантов и выбрать альтернативу с наименьшей величиной ущерба для предприятия. Учитываются также и социальные последствия, сопряженные с каждым из вариантов (простои, зависимость смежных производств, срыв заказов потребите­лям).

Ситуации могут быть и более сложными при влияющем воздействии нескольких факторов. Кроме того, могут оказы­вать влияние и случайные факторы. Все это существенно ус­ложняет выбор, а для расчетов требует использования мето­дов выбора, основанных на теории вероятностей, теории по­лезности и др.

VII. Принятие решения. При решении крупных проблем, когда разработкой вариантов занимаются группы специалис­тов, они же представляют руководителю рекомендации, обосно­ванные соответствующими расчетами. Решение принимает тот, кто несет за него непосредственную ответственность. Нередко руководитель предварительно выслушивает мнение специали­стов, знакомых с данной проблемой. Для этого могут организо­вываться обсуждения на производственных совещаниях, рабо­чих собраниях.

Руководитель обязан учесть и влияние качественных фак­торов, не охваченных математической моделью (престиж ру­ководителя и организации, восприятие решений подчиненны­ми, время).

В данной технологической модели не акцентируется вни­мание на этапах организации и контроля выполнения решения, как само собой разумеющихся и не требующих глубоких науч­ных проработок.

Процесс разработки УР - это логическая последовательность взаимосвязанных мероприятий, операций и процедур. С ростом сложности решаемых проблем уменьшается способность человека к неформальной обработке информации. Мысленно человек может выбирать наилучший вариант, оперируя двумя или тремя переменными факторами. В сложных УР количество переменных факторов, которые необходимо учитывать, в несколько раз больше. Поэтому без использования теории решений разработать качественное УР практически невозможно. Главный принцип теории решений связан с максимальной формализацией процесса разработки УР. Несмотря на огромное многообразие решений, принимаемых в разных сферах деятельности различными менеджерами, последовательность и логика их разработки неизменна.

Для обеспечения качества сложных УР теория решений необходима прежде всего для максимального исключения субъективных факторов. Менеджеры, разрабатывающие и принимающие решения, обладают индивидуальными психофизиологическими качествами. Субъективность менеджера в теории решений характеризуется двумя аксиомами:

• каждый человек воспринимает окружающую среду субъективно;
• каждый субъект имеет индивидуальные предпочтения.

Влияние субъективности ЛПР при разработке УР уменьшается за счет того, что процесс разработки разбивается на ряд самостоятельных и относительно независимых этапов, выполнение которых осуществляется разными исполнителями. Последовательность разработки УР представлена на рис. 11.2.

В рамках каждого этапа существуют строго определенные процедуры, выполнение которых постоянными исполнителями способствует повышению уровня их квалификации (опыта) и соответственно повышению качества УР.

На практике ряд этапов может выполнять одна группа (или один) исполнителей. Разработка сложного УР занимает несколько дней или недель.

Важную роль в процессе разработки УР играет ЛПР. Он формирует группы исполнителей для выполнения работ на каждом этапе с учетом их профессиональной ориентации и психофизиологических качеств, а также контролирует и оценивает промежуточные результаты.

Рис. 11.2.

УР разрабатывается в том случае, когда выходные параметры производственной системы отклоняются за предусмотренные пределы.

Эти пределы имеют определенное поле допуска, которое зависит от ряда причин. Например, объем продаж супермаркета может колебаться в определенных пределах в зависимости от поставок части продукции, которая может осуществляться воздушным транспортом, на стабильность работы которого влияют погодные условия. Качество продукции меняется в течение недели и после праздников. В понедельник и пятницу качество продукции ниже, чем в среду и четверг. Аналогично качество продукции снижается накануне и после праздников. Поэтому прежде чем принимать решение, необходимо иметь качественную и достоверную информацию, определяющую необходимость УР. Кроме того, необходимо учитывать, что количество УР должно быть наименьшим, так как устойчивость системы зависит от количества управляющих воздействий. Это количество должно быть оптимальным с учетом того, что лишние воздействия «раскачивают» систему и отрицательно влияют на ее работоспособность.

Первый этап - получение исходной информации (рис. 11.3) для разработки УР. Эта информация включает три раздела.

Рис. 11.3. Составляющие исходной информации для разработки УР ченную информацию зависит от его профессиональных и психофизиологических характеристик и может быть существенно различной. Возможны следующие варианты реакции:

• необходимо отложить все дела и заниматься только данной проблемой;
• осуществлять разработку данного УР в плановом порядке;
• передать разработку УР вышестоящим органам управления;
• считать, что проблема устранится без вмешательства в деятельность объекта.

ЛПР - это индивид или группа сотрудников, которые организуют и реализуют процесс разработки УР и несут ответственность за принятые решения в соответствии со своими полномочиями. При формировании групп, участвующих в разработке УР, ЛПР кроме профессиональных должен учитывать также психофизиологические качества сотрудников, такие как способность к коллективной работе, творчеству, темперамент и другие. Психологические аспекты разработки УР представлены на рис. 11.4.

Рис. 11.4.

Третий этап заключается в анализе исходных данных, включающих объем и характеристики ресурсов (в том числе время), которые ЛПР может использовать при разработке УР. Необходимо, чтобы эти ресурсы соответствовали значимости и сложности разрабатываемого УР. Эффективность использования ресурсов в процессе разработки УР во многом определяет качество УР. При разработке УР используется большое количество различного рода нормативных актов, включающих ранее принятые решения, уставные документы организации, экологические нормативы, законодательные акты РФ.

Четвертый этап является одним из наиболее сложных в процессе разработки УР. Он заключается в определении элемента производственной системы, который связан с отклонением выходных параметров системы от плановых или желаемых. Для этого ЛПР необходимо проанализировать цепочку создания ценностей или технологическую последовательность производства. При этом выходные параметры каждого этапа рассматриваются в соответствии с требованиями к входным параметрам следующего этапа. Несоответствие выходных параметров этапа требованиям входных параметров следующего этапа указывает на конкретный элемент производственной системы, от которого зависит отклонение выходных параметров организации от плановых.

Пятый этап - формулировка проблемы и проблемной ситуации, является ключевым в процессе разработки УР. Отклонение выходных параметров производственной системы за пределы допустимых значений является следствием появления проблемы или проблемной ситуации. Проблема - это несоответствие фактического состояния системы или ее элемента заданному или желаемому состоянию. Заданное состояние элементов системы - это такое их состояние, при котором отклонение выходных параметров производственной системы от запланированных значений стремится к нулю. Проблема - это причина, а отклонение выходных параметров - следствие. Важно, что причина всегда имеет материальную основу. Причина всегда предшествует следствию. Устранение причины исключает наличие следствия. Поэтому УР должно быть направлено на исключение причины, т.е. на улучшение состояния конкретных элементов (или связей) системы.

Формулировка проблемы должна содержать количественные значения параметров фактического состояния элементов системы, выделенных на четвертом этапе, и их заданные (или желаемые) значения. В качестве элементов системы, определяющих отклонение выходных параметров производственной системы, могут выступать сотрудники, оборудование, системы коммуникаций и другие материальные факторы внутренней среды организации. Так, недостаточный объем выпуска продукции или его низкое качество - это следствие, а причиной или проблемой могут быть квалификация или количество исполнителей, состояние оборудования, система контроля, состояние системы коммуникации и другое. Например, на производственном участке объем выпуска продукции ниже запланированного на 10% - это следствие. Причина - состояние станочного парка, в результате износа которого его производительность стала ниже планового уровня на 15%. Формулировка проблемы: фактическое состояние станочного парка имеет производительность на 15% ниже планового уровня. Решение данной проблемы имеет ряд альтернатив (капитальный ремонт, замена части оборудования на более производительное, покупка дополнительного оборудования).

Кроме внутренних факторов отклонение выходных параметров системы организации может быть связано с внешними факторами. В этом случае говорят о проблемной ситуации. При формулировании проблемной ситуации необходимо определить изменение параметров организации в соответствии с параметрами внешней среды, которое исключает отклонение выходных параметров.

Шестой этап - идентификация проблемы и определение ее характеристик. Для того чтобы эффективно разрешить проблему, целесообразно отнести ее к определенной группе УР и на основании известного опыта выделить ее основные характеристики (признаки). Как правило, группа УР содержит большое количество характеристик, но конкретные условия разработки УР позволяют сократить их число. На основании статистики, экспертного заключения или личного опыта осуществляют ранжирование выбранных характеристик, присваивая им весовые коэффициенты М". При этом Х1ф = 1. Ранжирование характеристик проблемы позволяет выделить наиболее важные и сократить таким образом их количество.

Седьмой этап связан с конкретизацией степени решения проблемы, которую возможно достичь на основании располагаемых ресурсов (см. параграф 11.3) и цели данного УР. Полностью разрешить проблему с помощью одного УР практически не представляется возможным. На этом этапе определяется возможный уровень затрат ресурсов (включая время разработки и реализации УР) и степень разрешения проблемы или проблемной ситуации. Это в свою очередь определяет предполагаемый конечный результат данного УР, т.е. цель данного УР.

Восьмой этап заключается в формировании системы критериев, т.е. определении тех признаков, на основании которых будут сравниваться возможные альтернативы. Формирование системы критериев носит как субъективный, так и объективный характер. Субъективность связана с тем, что выбор критериев осуществляет частное лицо, а объективный характер определяется тем, что критерии выбираются из условия эффективного достижения целей организации. Задача ЛПР заключается в том, чтобы из большого количества признаков проблемы, полученных на этапе идентификации проблемы, выделить наиболее значимые для поиска оптимального решения проблемы. Количество признаков в зависимости от сложности проблемы может быть большим, но для поиска оптимального решения достаточно иметь до пяти доминирующих признаков. Большее их количество усложняет процесс сравнения альтернатив. Признаки становятся критериями после того, как они приобретают форму, позволяющую осуществлять их количественное выражение. Например, влажность или соленость - это признаки, а процентное содержание соли или воды в веществе - это критерии, имеющие размерность и для каждой из рассматриваемых альтернатив количественные показатели.

Сочетание критериев и их весомость определяет для ЛПР функцию предпочтения.

Девятый этап -формирование списка альтернатив, представляет собой творческий этап при разработке УР. К этому процессу целесообразно привлекать максимальное количество сотрудников и экспертов. Организация процесса должна подчиняться определенным правилам. ЛПР должен выступать в роли модератора, т.е. организовывать процесс таким образом, чтобы в результате обсуждения мнений участников процесса появлялось новое знание о проблеме и ее решении. Количество альтернатив должно быть максимальным для условий их формирования. Каждая альтернатива должна содержать признаки, выбранные на предыдущем этапе и возможность их количественной оценки. На этом этапе нельзя исключать какую-либо альтернативу на основании субъективного мнения ЛПР или других участников процесса. Заключительной процедурой этого этапа является составление списка возможных альтернатив с указанием численных значений критериев (параметров) каждой из них.

Десятый этап - приведение альтернатив к сопоставимому виду, заключается в том, что количественные параметры альтернатив приводятся к единой сопоставимой системе измерений. Для этого определение параметров должно осуществляться от одного фиксированного момента времени. Например, если в качестве одного из критериев для сравнения альтернатив используется величина затрат, то эти затраты должны быть выражены в единой валюте, стоимость которой для всех альтернатив, независимо от их временного периода, принимается на фиксированный момент времени.

Одиннадцатый этап - расчет уровня риска для групп альтернатив, у которых факторы риска идентичны. Уровень риска является одним из параметров, используемых для сравнения альтернатив. Если факторы риска для всех альтернатив одинаковы, то уровень риска не определяется. А если условия реализации альтернатив различны, то соответственно для каждой альтернативы или группы альтернатив определяются факторы риска и количественные значения уровня риска. Например, если рассматриваются альтернативы доставки партии фруктов автотранспортом, железнодорожным и авиатранспортом, то факторы и уровень риска будут различны.

Двенадцатый этап - шкалирование параметров альтернатив является заключительным перед сравнением альтернатив и выбором оптимальной. Как было сказано ранее, сравнение - это установление сходства или различия между характеристиками рассматриваемых объектов или явлений, обладающих объективной общностью. Для сравнения необходима мера различия, которая не всегда совпадаете мерой измерения. Мера - это нормированная числовая функция множества. Так мера измерения может быть представлена в виде линейной функции, а мера сравнения - в виде степенной, логарифмической или какой-либо другой.

Например, измерение звукового давления (громкости) осуществляется в децибелах. Но человек практически не различает разницу громкости звука в один децибел. Поэтому вместо линейной шкалы громкости (в децибелах) на шкале бытовой звуковой аппаратуры увеличение громкости на единицу соответствует увеличению величины фактического звукового давления в геометрической или логарифмической прогрессии.

Шкалирование заключается в том, что мера измерения количественных значений параметров альтернатив заменяются мерой различия для ЛПР, т.е. натуральная измерительная шкала заменяется безразмерной, более удобной для сравнения параметров. Перевод натуральной величины параметра в безразмерную величину осуществляется посредством функции соответствия. При этом диапазон натуральной размерной шкалы ограничивается фактическими значениями максимальной и минимальной величин параметров, а диапазон безразмерной шкалы определяется, как правило, от нуля до десяти. Шкала и мера измерения носят объективный характер, а мера сравнения определяется субъективно и зависит от потребительской ценности или полезности данного параметра для ЛПР.

Например, скорость автомобиля по шкале спидометра носит линейный характер, а по шкале сравнения скорость линейно возрастает до определенного предела, после которого потребительская ценность скоростных качеств автомобиля резко меняется. Максимальная скорость на спидометрах двух автомобилей - 250 и 300 км/ч - воспринимается практически одинаково, так как в городских условиях такая скорость практически не востребована.

Тринадцатый этап - выбор оптимальной альтернативы. Сформулированные на девятом этапе альтернативы для сложных УР содержат ряд параметров, сущность которых, как правило, различна. Выбор оптимальной альтернативы осуществляется на основе сравнения их численных значений и представляет определенную сложность, которая заключается в том, что характер изменения различных параметров в разных альтернативах может быть противоречивым, т.е. при сравнении двух альтернатив у одной из них часть параметров может иметь большее значение, а другая меньшее. При этом разница количественных значений параметров в большую и меньшую стороны не определяет приоритет той или иной альтернативы.

Для сравнения альтернатив вместо количественных значений параметров целесообразно использовать их индексы, которые представляют собой произведение шкалированных значений параметров на коэффициент их весомости М, (ХМ| =1). Выбор оптимальной альтернативы может производиться по сумме индексов или на основании приоритетности групп индексов. В качестве примера в табл. 11.3 представлена матрица, использование которой позволяет выбрать оптимальную альтернативу процесса антиледяной обработки поверхности объекта на площади 10 кв. м при температуре -5 °С.

Таблица 11.3

Пример матрицы альтернатив

Использованы три критерия: величина трудозатрат Т, количество используемого реагента С и эффективность обработки Э при температуре минус 5 °С.

Здесь: М - коэффициент весомости;

Ф - фактическое значение параметра;

Ш - шкалированное (безразмерное) значение критерия;

И - индекс критерия, И = М,- х Ш,.

На рисунке 11.5 (в качестве иллюстрации) приведены графики для перевода фактических значений параметров альтернатив в безразмерный вид.

Рис. 11.5.

Оптимальной считается альтернатива, у которой X значений индексов наибольшая.

На практике при большом количестве критериев выбор оптимальной альтернативы может производиться не только по сумме значений индексов, но и по сумме сочетаний отдельных групп индексов.

Следует отметить, что величина индексов может служить как мерой отличия параметров разных альтернатив, так и мерой отличия параметров для одной альтернативы. То есть для матрицы альтернатив величины индексов может служить основой ее анализа как по вертикали (разные альтернативы), так и по горизонтали (в рамках одной альтернативы). Такой анализ может служить источником получения новых знаний о бизнес-процессе или объекте.

Варьируя значениями коэффициента весомости М, в допустимых пределах, можно выделить группу устойчивых наилучших альтернатив. Этот прием позволяет определить влияние коэффициентов весомости критериев на выбор оптимальной альтернативы, скоординировать функцию предпочтения ЛПР и сократить количество альтернатив при необходимости их дальнейшего рассмотрения.

Четырнадцатый этап - согласование и формулировка УР. На этом этапе ЛПР осуществляет согласование выбранной оптимальной альтернативы по горизонтали и по вертикали. По горизонтали согласуются с подразделениями данного иерархического уровня сроки и ресурсы, необходимые для выполнения УР. По вертикали согласование заключается в том, что результаты разработки УР сообщаются вышестоящему руководству и исполнителям. Согласование с вышестоящим руководством носит в основном формальный характер, ЛПР информирует о результатах разработки УР и получает одобрение или замечания. Согласование с исполнителями - это согласование потребных сроков и ресурсов для реализации УР.

Пятнадцатый этап - подготовка реализации УР заключается в согласовании ресурсов и цели УР в рамках организации, которые за период разработки могут измениться.

Шестнадцатый этап - определение эффективности УР, на котором проводятся расчеты предполагаемых затрат и результатов. На основании полученных данных определяется ожидаемая эффективность УР. Если эффективность УР выше 1,3, то на следующем этапе оно подлежит реализации, а если эффективность УР менее 1, то в этом случае процесс разработки возобновляется, начиная с первого этапа.

Результат разработки УР фиксируется в форме директивных документов, реализация которых осуществляется на следующей стадии - стадии реализации УР.

• Информация об отклонении фактических значений выходных параметров системыот плановых (или директивных). Информация должна содержать абсолютную и относительную величины отклонения, отображать характер отклонения: случайный, системный,периодический, допустимый или критический. Информация должна быть представленав форме, позволяющей использовать ее для разработки УР.
• Сопутствующая информация, на основании которой ЛПР получает полное представление о состоянии, целях организации и ее подразделений, операционной стратегии, орг-кулыуре и другом.
• Нормативная информация, содержащая правовые акты, на основании которых осуществляется деятельность организации, а также акты вышестоящих органов, включая законы РФ, которые могут быть использованы при разработке УР. Первый этап в разработке УР имеет особое значение. Так как информационное обеспечение во многом определяет качество УР, то мировой опыт управления показывает, чтона этом этапе нельзя экономить необходимые для этого этапа ресурсы, материальные,человеческие и временные. Недоработки и погрешности этого этапа многократно усиливаются на последующих этапах. Время получения информации - это особый вид ресурсов,который проявляется и влияет на эффективность организации только при разработке и реализации УР. Важным фактором в информационном обеспечении является методологияего использования и отношение ЛПР к новым знаниям. Второй этап связан с психологическими факторами организации разработки УР. Принятие УР - это сложный волевой акт, связанный с ВНС человека. Реакция ЛПР на полу-